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照明施工企业成本控制分析

2019-10-22    

来源:助税网平台

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导语: 市场经济中,项目的成本控制在整个项目管理以至于整个施工企业管理中都有着重要的地位。企业通过加强内部成本控制,在各个环节里采取一系列措施,把成本降到最低程度,才可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位。

  市场经济中,项目的成本控制在整个项目管理以至于整个施工企业管理中都有着重要的地位。企业通过加强内部成本控制,在各个环节里采取一系列措施,把成本降到最低程度,才可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位。

  施工企业成本控制的作用

  施工企业在组织建筑工程的施工过程中,需要消耗一定数量的活动和物化劳动,消耗在建安装工程上的活劳动和物化劳动的总和,构成了该工程的生产费用。通过成本控控制,可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节,以便总结经验,提高施工企业的管理水平。其次,实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业社会积累的源泉。在预算造价已定的条件下,成本越低,企业的利润就越多。所以说有效降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一,因此施工企业在实际管理中必须重视企业的成本控制。

  一、建筑施工企业成本控制中存在的问题

  (1)事前编制预算中存在的问题。

  首先,建筑工程没有具体的工作地点,哪里有工程招标就要到哪里去,所以对当地的建筑政策依据掌握就会不全不准,对当地的基本情况掌握不细,导致预算编制内容不全面、粗糙、模糊、缺乏具体项目和明细资料。其次,由于建筑工程要求期间短、得到招标的消息时间短,使得预算的编制时间太仓促,缺乏科学性,质量低,带有很大的盲目性和草率性,严重时,会导致企业与这项工程失之交臂,减少赢利的机会。最后,由于施工过程中情况复杂,对现场的管理也不会有预计的那样好,这就造成了施工时很难按照预算的要求去执行,对成本的约束力就会大大减少了。

  (2)成本控制中存在的问题。一是经营思想上存在的问题。随着近几年进入建筑行业的企业不断增多,行业日益成熟,市场竞争日益激烈,好多建筑企业感觉到了危机,所以开始注重对项目成本控制的加强,然而一种观念的转变一般需要一段很长时间,在具体的项目管理控制工作中,仍然会受到旧思想的影响,造成企业利润点下降的结果。

  二是成本管理中存在的问题。企业成本管理理论和内容僵化、手段老化,建筑行业中大部分的企业都是只注重施工过程中的成本管理,而对于施工前的成本管理就相对薄弱,这样就会造成事中、事后成本管理的盲目性;成本管理过于依赖成本会计系统,缺乏灵活性,只是注重于财务核算的方面,而不能提供其他所需要的资源、原材料、客户等非财务方面的信息,成本信息的获取达不到要求。

  三是成本控制的方法与手段存在的问题。首先,由于目前我国成本控制的工作主要由财务部门负责制定,但是实施的效果都不理想。其原因之一,是缺少一套系统的成本控制方法,成本控制应该是事前、事中和事后控制的完美结合,并不只是在财务发生的过程中进行的控制。因此,成本控制不应该完全交由财务部门来执行,这样会使控制偏离初衷。财务部门只能是在实际发生时进行控制,只是事中控制。其次,没有先进的成本控制手段项目,施工过程中大量的数据信息难以及时地进行收集、传递、处理和储存,从而就不能及时掌握项目成本的变化情况。成本控制也就失去了依据,更不能采取有效的措施去降低成本保证企业的利润的最大化。

  (3)其他方面存在的问题。

  一是施工方案上出现的问题。工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工方案,如考虑项目参加人员的素质数量,机械设备的技术状况和特点,项目所在地的经济、自然地理条件,项目的设计要求和结构特征等,拟定几种施工方法和施工程序以进行技术、经济比较,最后确定最适宜的施工方案。

  二是过度注重费用节约。成本控制是希望系统地、全面地控制成本的支出,使成本尽可能地降到最低点,利润最大化,而并非一味地节俭。在具体施工过程中,如果由于材料质量差,用料不足,验收不合格,重新返工,反倒会增加成本,得不偿失。

  二、改进成本控制的措施

  其一,改进事前预算的措施。

  在成本控制的过程中,首先就要保证预算的准确性和全面性,只有准确和全面的预算才会对成本控制产生真正的作用。改进事前预算的准确性方面,预算要尽可能去考虑那些不确定因素对未来的影响,并对其进行合理的估计,以达到预算的准确性。首先要制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次要在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。改进事前预算的全面性方面,确定目标时,不仅要考虑企业内部目标的要求,还要与同行业的先进水平相比较,使企业的预算更具有战略性。预算管理不能一成不变。预算执行者在对预算进行管理,促进预算实施中,必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。

  其二,改进事中成本控制的措施。

  建筑企业在投标报价中关键是确定既能使企业中标又能保证企业盈利的理想标价。因此标价的制定一方面要计算出工程的直接费,另一方面要计算出工程的间接费,做到不错算、不漏算、不重算。再一方面还要根据企业本身经营目标的整体策略,国家基本建设计划和经济政策在建筑市场的变化,以及以往的投标报价经验这三个方面综合进行成本的预测,根据成本管理信息系统信息反馈,经反复研究对比可选方案,制定出一个合理的投标标价。

  通过编制施工预算确定工程的合理成本目标。要注意施工准备阶段的成本控制,项目经理要根据企业下达的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算,必须对将要实施的工程项目做出科学的预测。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料,确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。要注意施工过程中的成本管理,项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,同时要按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异,采取措施纠正偏差,防止对后续施工造成不利影响;在结算之前,要认真核对已完工程量,将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认,确保取得足额结算收入。

  其三,缩小预算与成本差异的措施。

  (1)缩小材料成本。材料成本在工程成本中占&’(以上,材料成本的控制对整个工程有重要意义。缩小材料成本差异主要注意材料的价格和数量。首先在工程预算前对当地市场行情进行调查,订制采购计划,做到优质、低价、采购完善。其次就是材料的数量,根据工程的大小和以往工程的经验可以估计材料的消耗,避免材料浪费。

  (2)缩小人工费用。人工费用的控制也可以实行量价分离,人工用工数根据内部施工图预算、钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日,这样就可以估计出人工的需求量,从而缩小差异。企业还可以培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,既加快工程进度,又节约人工费用。

  (3)缩小其他成本。机械费用对施工企业是十分重要的。在大型机械的购置方面要从长远利益出发,要对建筑市场发展有充分的估计,避免工程结束后机械的大量闲置和浪费造成资金周转不灵,合理调度以便提高机械使用率,严格执行机械维修保养制度,来确保机械的完好和正常运转。

  其四,选择适当的成本控制方法。

  由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的通过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本规律战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法方法并不是相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。

  例如,索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩照明公司将成本控制分为现在产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目标是维持现有商品的成本和成本的绝对下降,而新产品成本控制的目标是符合市场需要的成本节省。

  其五,成本信息管理的制度化与法制化。

  从宏观方面来看,首先要把好成本开支范围这个关,实行经济立法,对于不按成本开支范围和标准,任意调整、编造成本资料的,轻者批评教育,重者要给予纪律处分或追究民事责任。其次要改革财会人员管理体制。发生编造成本资料的问题,除极少部分是因财会人员不坚持原则外,绝大部分是企业的负责人或管理者指令的,财会人员只能照办。因此,必须改革现行的财务管理体制,设想成立会计局。财务总监实行双层领导,即人事调动、任免、调级等由会计局统一管理,其它方面由企业代管。再次,加强执法力度。制度的制订仅为其实施提供了依据,关键在于实施,只有做到有法必依,执法必严,违法必究,才能营造一个良好的社会风气。

  从微观方面来看,企业应该建立健全内部出纳开支制度,以保证财产的真实完整。保证会计资料的准确性和可靠性,提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错,其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次,而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。

  其六,强化成本管理保障措施。

  成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范,以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等,来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身,而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束,其作用是基础性的和防范性的。另外,在激烈的竞争环境中,为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁,还应该建立成本预警分析系统,对外部环境、竞争对手和企业自身条件的变化进行长期的观察,对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁做出及时的预报,使企业能够有充裕的时间做出反应。随着管理水平的不断提高和技术手段的不断更新,企业成本管理模式也是在不断发展变化、推陈出新的,因此,我们就必须不断创新成本管理模式,以使企业在市场竞争中立于不败之地。

  (1)成本控制有效性认识。施工企业在激烈的市场竞争下,要想生存或谋求发展,除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外,目成本控制将起到越来越重要的作用。项目成本控制的直接结果是降低目标成本,增加目标利润,提升企业价值,增强核心竞争力,促进企业可持续、和谐、健康发展。目前,我国施工企业业务的承揽,均是通过招投标的方式获得,然而“合理最低标价中标”又是国内发包方普遍采取的方式。低报价已经成了企业竞争的必然趋势,建筑市场已经进入了“微利时代”,施工企业之间的相互竞争变得更加残酷。施工企业经营之间的竞争,说到底就是价格的竞争,在“无标底中标”的过程中,谁的标价最低,谁就会中标。然而施工企业的每次降价都是建立在成本降低的基础之上的,成本降低额的底线必须建立在项目成本控制有效性范围之内。否则,施工企业就会面临亏损,甚至破产。

  (2)现行项目成本控制困惑。目前施工企业的项目成本控制还不理想,存在着众多困惑。

  主要表现为:

  1、成本控制思想与理念落后。客观地说,尽管施工企业各行业都出台了若干成本控制办法,但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系,其执行情况将大大衰减。由于受计划经济影响而衍生出来的成本控制有效性不足、粗放管理特征明显,施工企业财务人员只注重项目直接成本控制,而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周,这种控制范畴过窄的成本控制思想,远远不能适应现行建筑市场的需求。此外还存在项目成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人,纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重,缺乏整体合力,也是形成成本控制有效性不足的重要原因。

  2、内部成本控制主体确立偏差。长期以来,施工企业内部存在这样一种偏差,把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利,认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责,而把项目经理及项目部人员只看作生产者,导致管成本的不懂技术,懂技术的不懂财务。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎根本无能力来过问,成本控制理念和意识淡薄。而职工感受不到市场的压力,控制成本的积极性也就无法调动起来,导致浪费现象严重,施工企业的成本控制就失去了偌大的管理群体而难以奏效。加之或出于一段时间以来只重视工程的承揽,而对成本控制工作重视不够,即使重视,也只能说是重视成本报表所核算分析出来的最终结果。

  3、不能客观处理成本控制与会计核算的关系施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙,加之会计工作的特点受满负荷工作及核算时间的限制,使其在核算事务中重视日常核算,轻视价值管理;重视资金的运作及安全,轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析,久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。

  4、施工企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展。我国施工企业虽然进入市场经济起步晚,但发展很快。当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业,同时,客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限,这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

  5、项目成本控制责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本控制责任感不强。由于项目施工周期长,即使是工程竣工后,业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

  6、工程材料采购品种繁杂,环节太多很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,导致材料价格控制难度大,材料成本控制有效性不足。

  7、工程量清单计价模式的推广使用,对施工企业项目成本控制提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。因此,工程量清单计价模式的推广使用,对施工企业项目成本控制提出了新的要求。

  三、施工企业项目控制成本有效性

  破解方法与问题成本控制有效性对于施工企业提升价值的重要性是不言而喻的,作为施工企业应把项目成本控制作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据,必须重点关注以下问题:

  1、把好成本控制源头关,解决项目成本控制脱节问题在近年企业的实际生产经营过程中,常常会出现“干的”不管成本,“算的”不管干活的问题,也就是通常所说的“两张皮”的问题,其结果是工程完工算账,成本大大超过预算,造成企业亏损增加。因此,在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮,是完善成本预算管理机制,把好成本源头关的核心点。这就要求在成本预算管理中,要摈弃粗放的管理模式,在细分的成本项目中,纵、横向紧密联系,形成合力。

  2、搭建责任成本控制平台,解决成本控制机制问题为使项目成本控制工作能够自发有效运转,施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起责任成本控制的基本平台。

  3、建立项目成本细化目标,解决成本控制分解问题项目成本控制通过施工图预算导向,将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。为此,施工企业财务部门应根据各项目的成本费用发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实,形成各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制,同时必须制定相应的控制措施和考核制度。

  4、实施项目成本控制“两挂钩”,解决企业与职工合理分配问题项目成本控制“两挂钩”中第一个挂钩是企业向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩,这个挂钩的主导思想就是“先算后干”,摈弃过去“花不完剩下才是企业的”那种旧观念,而是事先确定企业费用上交比例,从而控制项目成本总额,以此界定企业与项目部的经济关系与经济责任。企业对项目的中标价负责,项目部对责任预算负责。第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩。这个挂钩的主导思想是“负什么责拿什么钱,干多少活拿多少钱”,彻底打破以往“干多干少一个样,干好干坏一个样”的分配机制,利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性,以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资,职工通过自己的努力创造效益工资。

  5、加强项目成本控制有效性的研究,解决项目控制效益与效果问题一方面通过应用新技术新成果,增强项目技术效益,并引领经营、管理工作同步提高,扩大效益波动效应;另一方面,充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题,通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主。在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证。在项目变更索赔上动脑筋,想办法,及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,为变更索赔创造了条件。摸清建筑市场运行脉搏,巧用价格波动峰谷,降低材料采购成本。

  6、严格履行项目承包合同,解决项目成本控制基础问题施工企业对每项工程要达到什么目标要事先认真研究。除树立品牌、扩大知名度外,要仔细研究承包合同的要求,恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中,对超标准创优工程,要从企业的宏观环境和自身实力,通过认真的论证去把握,不可轻易做出不切实际的承诺。片面追求虚名增加的项目成本是相当可观的。加强安全管理工作,势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力,如不然一旦发生事故,就是人命关天的事情,企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化的。

  7、优化项目资源配置,解决项目成本控制区间问题一要注意培养优秀合格的成本控制专业人员,保证成本控制工作人力资源的供给。二要减少中间管理层设置,推行劳动用工聘用制,推行项目经理部一级管理机构,这样不仅可以减少管理费用,还减少了工作环节,提高了工作效率。对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制,随工程项目进度情况,随上随下,把人工消耗降到最低水平,在管理上减少了许多麻烦,也避免了双方劳动纠纷的频繁发生,提高了施工与管理效率。

  参考文献:

  [1]段荣福:《浅谈施工企业成本控制》,《管理科学》2007年第3期。

  [2]陈克庸:《施工企业的成本控制》,《中华建设》2007年第4期。

  [3]于维英、张玮:《企业成本控制方法的改进》,《管理纵横》2007年第9期。


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