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2年超100亿的电源销售额?解密35周年的明纬

2017-11-09    

中国照明网报道

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导语: 恰逢明纬一年一度的伙伴日活动和35周年纪念日,笔者与明纬集团企划部协理蔡明志畅谈电源界的隐形冠军,是如何通过日渐积累的企业制度和市场策略来实践其企业愿景,但对于矢志影响整个LED行业的明纬来说,最根本的当然是生产畅销世界的标准电源。

  “世界自有品牌电源第一、LED电源界绝对领导者、9000种标准电源、全球200家经销商库存随时恭候”——当被要求解释明纬(MEAN WELL)是怎样影响行业如此之深的时候,蔡明志不假思索做出了回答:“靠我们的产品品质和稳健经营”。

  恰逢明纬一年一度的伙伴日活动和35周年纪念日,笔者与明纬集团企划部协理蔡明志畅谈电源界的隐形冠军,是如何通过日渐积累的企业制度和市场策略来实践其企业愿景,但对于矢志影响整个LED行业的明纬来说,最根本的当然是生产畅销世界的标准电源。

  明纬总裁林国栋有句话让人印象深刻,“这个产业,没别的诀窍,就是要不断的累积”,如果在LED产业有一家企业专注于积淀技术与产品,继而影响行业——他就是明纬。

  就在去年,这家被人少有听闻的企业创下7.8亿美元年度营收记录。

  对于蔡明志和他的同事而言,真正让明纬的产品可以更多地影响整个行业,围绕着产品开发来做的每一项工作都必须依循35年来沉淀下来的流程和制度,最终,这些产品必须好用,可靠,而且最重要的是必须稳定。

  20年前蔡明志在职业生涯中加入该公司时,明纬已经决定开始经营自身品牌,发展自己的标准品电源,并明确了让明纬品牌和电源“走出去”的目标。用蔡协理的话就是,任何浸染明纬文化20年的同仁,在问到明纬的安身立命之处时都会立即回答“靠我们的产品和稳健的经营与发展规划”。

  刚加入彼时,公司根据全球化、当地化、精实化的发展主轴,已经建立了“PQCD”四大核心竞争力体系,围绕产品、品质、成本和交期等4项经营环节不断精炼和改善,成为明纬上下的工作准则。此后,快速服务(Service)、信赖伙伴关系(Reliable Relationship)先后被加入明纬的核心竞争力体系,衍生成“PQCDSR”六大竞争力。

  蔡明志描述了这样一幅图景:明纬的本地化策略以及与供应商、经销商、员工之间互相信赖的紧密文化,都与该公司的产品开发文化互为一个有机整体。它试图做相对更少的事,以更好的保持专注,形成更稳健的制度和发展体系,目前LED、工控、医疗、通讯等领域的电源业务发展,都遵循着这一基准。

  通过“不断的积累”,明纬现在已经有近3500多位员工,发展出9000多种型号标准产品,每天有2万多人在围绕明纬创造着自己的事业,蔡明志认为这是明纬引领行业做出的最大贡献。对于明纬来说,所有这一切都归根到了其产品本身。

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  明纬集团企划部协理蔡明志

  MEAN WELL的前世:也曾走过这样的弯路

  明纬是否走过弯路?“当然,我认为有的弯路至今有很深印记”。1982年,跟随个人计算机兼容电源供应器的需求释放,明纬开始了电源代工的创业路,直至1986年,代工厂在马太效应下竞争加剧,明纬转向少量多样标准工业电源开发领域,并开始下决心发展自有品牌,也是在这一时期,明纬开始全球化的目标,频频参加欧美展览会,建立海外认证体系,让明纬品牌和电源“走出去”,“这一阶段的很多体系和优势建设都对以后的明纬影响深远,明纬的企业文化也在这一时期慢慢形成”。1993年,明纬进入大陆市场,广州成为当地第一个重要据点,此后苏州工厂和花都工厂的建设让明纬在大陆的根基更加深厚,由此辐射到的东南亚、日韩等区域市场也更加广阔。

  30年前明纬的品牌化决策影响深远,同时也开启了明纬转型再创业的道路。

  这一阶段遇到的危机和机遇更多。90年代,正值台湾经济起飞的黄金时代,明纬靠工业标准电源达到10亿新台币营收,也是当时2002年的一次扩产计划却几乎让明纬陷入危机。

  “当时想着能让工业电源业务更进一步,在新北市投资扩建了一家更大型的工厂”,等扩厂完毕,岂料很多属于ODM或代工性质的客户都开始投向价格更低的其他市场,让明纬备受挫折。

  但由此另外一扇大门被打开。明纬开始切入LED领域的标准品电源,直至成为后来独当一面的新兴业务板块。

  2010年,LED电源业务超过工控类产品营收,2017年,靠着44%占比的LED电源标准品挤进了百亿俱乐部。

  这种积淀显然很不容易。成熟的体系建设中也总是会遇到很多“坑”,产品开发上积累的很多经验来源于此前走过的“弯路”。明纬的产品研发有一套流程,立项-确定产品方向-研发-设计审查-设计验证-试生产-认证-量产,但是也会偶尔出现研发周期长,叫好不叫座的情况。比如此前的太阳能逆变器产品项目,前期投入相当的企划和研发资源,但是研发后的市场反应不及预期,成为明纬市场反省的案例。

  “从如今来看,我们很感激这些弯路,因为明纬的一项项制度完善都是建立在这些挫折与危机上面”。

  MEAN WELL的今生:值得信赖的电源伙伴

  一直有个论断,明纬是否在制造高价高利润的产品?“这个观点显然并不准确,明纬一直在提供基于产品价值上合理的定价”,蔡明志认为,明纬不会选择低价低质的方式,而是尝试制造最好的产品。

  藉由35年来在产品、制造、通路、经销等系统上一步步的体系建立,通过设立海外分公司以及与当地经销商的紧密合作,明纬在全球化和当地化上相对其他跨国企业更具优势,更受当地使用者欢迎,在长久经营中,整合采购、研发、生产、人资等各项资源的“精实化”优势也逐渐形成。至此,以“全球化、当地化、精实化”为主的三大优势,以“PQCDSR”为核心的六大竞争力形成。

  从现今很多电源企业的市场竞争方式来看,靠价格获利似乎成为常态,但低价带来的品质管控和后续研发滞后则是长久性的,对行业的消极作用也是深远的。当然无意贬低其他电源产品的价格优势,这是一个好的商业模式,“但它并非我们选择的经营思路”。

  从这点来看,明纬与其经销商也保持着高度一致的看法。

  “很多经销商甚至对我们根据成本核算之后的调价非常欢迎”,明纬集团行销经理陈莉娟经常与经销商打交道,“他们会很愿意与明纬站在一起”。

  之所以谈起这个话题,是因为我们发现,很多厂家并没有把经销商的立场和利益放置在优先和一致的立场,在我们此前研究过的案例中,经销商临时倒戈、一刀两散的事情更是不绝于耳。

  经销商的问题实际上是市场、库存、分配的问题。

  明纬在市场扩大的同时保持着一套稳定的经销通路管理系统,这为建立双方的信赖伙伴关系至关重要。过去35年,明纬产品的市占率不断提升,全球各地的客户数量也在成指数级的增长,那么问题来了,怎么保证区域的经销商在市场分配和业绩考核上有一套行之有效的操作流程?

  这就是我们之前提到的长久以来建立的制度化基础。根据可能出现的区域重叠现象,明纬可以在前期进行有效公正的分配,而基于长期建立的合作关系,这种冲突现象在后期会逐渐减少和变得清晰明确。经销商也不会因为一时的业绩表现担心被替换,二者之间长期的市场策略性研讨为这种关系提供了温润的土壤。

  明纬与经销商之间的互动也形成了良性循环。

  于是,以自有标准产品、自有品牌打造建立的声誉,以及让利经销商,形成了六大核心竞争力之一,继而让明纬成为“值得信赖的电源伙伴”。

  MEAN WELL的未来:持续保有积极影响行业的基因

  LED不会停滞不前,探索也从来不会停止。

  谈起时下热门的智能化方向时,“明纬对智能有一套自己的理解,并且已经付诸实施”,这套理解归纳起来,就是蔡明志讲到的“让电源变得更聪明”,已经形成明纬接下来的产品策略。如果你仔细观察的话,会发现在很多特殊领域比如安防、工业等已经逐渐推广类似“聪明”的电源。

  概括来说,明纬的这种产品策略称为“5M和2C”。

  Monitoring:即可监控,使用者可随时随地了解电源的运作状态,降低产品的检修成本;

  Measurement:即可量测,例如可查看电源的输入输出、温度、运作的状态,降低能源消耗;

  Modulation:即可调变,使用者根据需求自行设定,提高产品应用效能;

  Management:即可管理,通过电源系统的使用状态可被管理,可进行定时定期的能耗管控;

  Modularization:电源的模组化,电源设计模组化,应用高弹性,电源电力系统集成应用多变化;

  Communication与Control:通讯功能与控制功能

  从以上来看,明纬的电源智能化策略显然并不止传统意义上的调光调色和手机控制,电源智能化与系统的集成化管理结合一起更能放大其价值空间,LED电源的产业应用空间也绝非于此。

  智能化并不是伪概念,更不是泡沫,只是在于它能被延伸多远。

  回到明纬的发展策略上,在35周年纪念日,明纬选择以“One MEAN WELL”为主题,意指未来在内部将统一流程标准,外部与供应商、经销商一起为“One MEAN WELL”努力。

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  明纬伙伴日暨35周年纪念日现场

  “明纬内部一直盛行利人利己的文化,这种文化会不自觉的推动明纬的向前”,蔡明志很认同随处渗透的文化对未来的驱动力。利人利己可以让明纬在产品架构、思维延伸上更多的从市场、客户角度考虑,生产更多被需要的产品,最终渡己。

  “稳健经营和创新突破的基因是随处的”,蔡明志对行业未来持乐观态度,“希望这种基因能持续为行业带来积极影响”。

  在明纬35周年纪念日的现场,很多远道而来的供应商、经销商包括员工家属,都融入到庆祝的氛围中,可以让人切身感受到这种乐观向上的力量。

  希望这种力量可以感染行业更多人。

编辑:严志祥


来源:中国照明网

标签:电源销售额  明纬  

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